Liderar cambios, vencer resistencias. Por Teresa Martínez

     Los procesos de innovación y mejora en cualquier organización suelen ir acompañados de dificultades y resistencias. Las personas, los grupos, nos adaptamos a las demandas del entorno y de la vida cotidiana, en parte, través de las rutinas. Esto puede hacer que, en ocasiones, los cambios se vivan como algo incómodo,  estresante o incluso llegar a resultar amenazantes.

     Esto sucede especialmente en las organizaciones de escasa cultura participativa, poco abiertas a la revisión y en las que preside un clima laboral complejo. En un reciente estudio realizado en una amplia muestra de centros residenciales y de día españoles se ha encontrado que  el  clima organizacional negativo  y  los factores de burnout en los profesionales de atención directa (alto agotamiento emocional, tendencia al trato despersonalizado y baja realización personal en el trabajo) se asocian a un menor grado de atención centrada en la persona (Martínez, Suárez-Álvarez, Yanguas, y Muñiz,  2015). Situación de partida, sin duda dificultosa, que tras ser identificada aconseja programar un proceso de cambio que intervenga sobre estas variables.

    
El camino de progreso hacia las propuestas de la Atención Centrada en la Persona puede provocar en los profesionales (también en las personas usuarias y en las familias), sobre todo inicialmente, incertidumbres, temores y  resistencias. Es algo normal. Las dificultades y resistencias pueden ser muy diversas y, aunque cobran especial intensidad en los momentos iniciales del proceso, pueden resurgir  en distintos momentos, sobre todo cuando se pasa “del dicho al hecho” y la sensibilización y formación dan paso a la implantación de cambios concretos en lo organizativo y en la atención cotidiana. 

     Algunas resistencias tienen que ver con la falta de información sobre lo que supone este proceso o lo que propone este modelo en la atención, muchas veces tienen que ver con temores de muy diversa índole (a la pérdida de rol, de poder o estatus quo, a no poder asumir nuevos cometidos por falta de habilidad o de recursos…), pero también con que la necesidad de cambio no es percibida por algunos profesionales  “¿por qué cambiar, si están contentos?” “Pero si eso ya lo hacemos…” 

     Dedicar  tiempo y esfuerzo a la identificación y abordaje de las resistencias es siempre una buena inversión. Cuando los centros se plantean trabajar las resistencias iniciales para abordar un cambio de modelo hacia la ACP, propongo seguir lo que he denominado la secuencia  DIA. Esta se desarrolla en tres momentos: 1) dejar que las dificultades y las  resistencias afloren y se expresen, 2) identificar las principales resistencias y analizarlas, y finalmente ,3)  abordarlas.

     Para cada momento o fase podemos recurrir a ciertas estrategias y técnicas que pueden resultar de ayuda. Recomiendo la lectura del reciente documento titulado Vencer las resistencias en el progreso hacia la atención centrada en la persona. Estrategias y técnicas (Red Zona Calidad, 2015), que un grupo de profesionales de servicios sociales de Asturias, comprometidos con la difusión de la ACP e integrados en la Red Zona Calidad,  hemos elaborado.

    

     Una vez identificadas las principales resistencias y analizados los factores que las originan y mantienen, será más sencillo  idear algún “plan que allane el camino” y facilite nuestro progreso. Ante la incertidumbre o desconocimiento, una  información realista. Ante los temores a no poder o no saber, la transmisión de confianza, el conocimiento de experiencias de otros lugares así como la concreción de apoyos reales y posibles. Ante la tendencia al trato uniforme y la ausencia de una visión humanizada de la atención, la sensibilización desde el desarrollo de la empatía. Si se trata de un centro donde se ha instalado un clima laboral muy negativo, como he comentado anteriormente, una intervención de apoyo contando con expertos externos en cambio organizacional suele ser algo imprescindible.

     Un aspecto relevante  que quiero poner de relieve se refiere a la programación de acciones de sensibilización y de desarrollo de la empatía. Es importante que vayan vinculadas y den  paso a  acciones de mejora concretas, evitando que este tipo de acciones de sensibilización inicial de equipos hacia la ACP queden simplemente en eso. Si se programan aisladamente,  se corre el riesgo de que aunque se genere una predisposición inicial positiva, ésta pierda pronto su efecto e incluso se llegue a  generar cierta  “habituación” que dificulte posteriores intervenciones por no haber sido canalizada hacia cambios concretos en la praxis cotidiana.

     Otro asunto que considero importante destacar es cuando los equipos o profesionales concretos no perciben  la necesidad de cambio. Cuando esto sucede, cuando alguien no percibe que es necesario modificar algo (los motivos pueden ser variados) es difícil que la disposición al cambio y el esfuerzo/compromiso individual que el progreso hacia la ACP requiere, se produzca. Conocer y utilizar algunas estrategias y técnicas dirigidas tanto a la reflexión individual como compartida pueden resultar de interés.

     Técnicas como la de los “Momentos Ahá” donde en un espacio grupal se verbalizan y comparten las vivencias personales sobre sucesos concretos que a modo de “toque de alerta” nos hace darnos cuenta de que algo hay que cambiar, pueden ser estrategias muy potentes para poner en común sentimientos de necesidad de cambio, que en ocasiones se producen pero tienden ser minimizados u olvidados.

     También los chequeos o revisiones participativas están mostrando ser de ayuda para que los equipos analicen y tomen conciencia de la situación real de los centros. El chequeo de los procesos de atención cotidiana, al que ya dediqué un post anterior titulado ¿y esto ya lo hacemos?, es una estrategia con capacidad para ello.

     Otra técnica recomendada es llevar a cabo  una revisión del lenguaje que se utiliza en  cada organización o centro. Ello nos ayuda a ser conscientes de cómo es nuestra cultura organizativa,  de identificar  cuáles son los conceptos y creencias sobre las personas y la atención y reflexionar cómo esto influye en la atención del día a día. Un ejercicio de gran poder para suscitar debate y reflexión es elaborar una lista de los términos utilizados y analizar si indican lejanía o cercanía al modelo ACP.  En los términos que muestren lejanía, intentar además buscar “traducciones” desde expresiones que respeten los valores de la ACP. El lenguaje, vehículo del  pensamiento, es una herramienta con  gran capacidad para transformar los conceptos, creencias y valoraciones que tenemos sobre las cosas, personas y situaciones que en el día a día nos acompañan.

     El chequeo del ambiente físico también aporta elementos de análisis para avanzar hacia las propuestas de la ACP. Instrumentos como el Dementia Design Audit Tool, creado por el Dementia Services Development Center de la Universidad de Stirling son de enorme interés tanto para sensibilizar y formar a los equipos profesionales sobre la influencia del espacio físico en el bienestar de las personas como para proponer medidas de mejora ambiental concretas. 

     ¿Dificultades, resistencias en el viaje hacia la ACP? Muchas, variadas y en ocasiones, recurrentes. ¿Posibilidad de convertirlas en consideraciones y aportaciones valiosas a lo largo del proceso de mejora? Sin duda. Insisto en recordar algunos “ingredientes” fundamentales para avanzar en este viaje sin fin hacia la ACP: liderazgo desde la creencia que es posible, formación y apoyo a los profesionales, una ruta de progreso propia asumible, creatividad, ilusión y  rigor.